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跨国并购：执行比战略更重要
更新时间:2007-06-28 作者：北京青年报：陈雪频
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“IT系统的整合会决定公司在整合之后削减成本和提高客户满意度的效果，是你在走向成功路上的一个关键环节。到底是整合两个IT系统，还是决定取其中的一个，都是一个非常谨慎的决定，而且是一个宜早不宜迟的决定。”沃尔特·希尔说。
曾经有一家银行，在第一次并购后造成了大量客户的流失，在几年后进行第二次并购的时候，并购的设计管理委员对并购当中所涉及的每一个事项都进行评估，每次都问这样一个问题：“这样做对于客户是不是有利，这样做客户是不是满意。”
结果第二次并购比第一次并购花的时间长了一倍，但是第二次并购他们获得了市场份额的增加。沃尔特·希尔说：“并购案对于客户影响的重要来源就是你的一线人员是用怎么样的态度跟客户打交道，客户从他们当中就可以看到并购案对企业组织的影响。”
中国企业需要注意什么
“并购的不同阶段需要不同的能力，比如说在制定并购战略的时候，你不仅要想清楚并购和你的战略是否相符，更要了解并购企业的文化背景、所在地的法规环境以及人事和运营方面的问题，在这一点上策略和执行同样重要。”王波说。
后期的整合主要包括客户的整合、市场的整合、供应链的整合和信息系统的整合。
“以并购为主要发展平台的企业来说，标准化和规范化都是很重要的两方面。”王波说：“标准化和规范化使得一家企业在收购了一家企业后，能够把一套规范化和标准化的流程组织实施到这家并购的企业当中来。”
并购中的实用性也非常重要。“这个企业从本身的文化来说有很强的适应性，无论是对不同的文化也好、不同的管理模式也好、不同的管理团队也好，或者说不同的文化环境，总的来说你要靠并购来发展必须有这两个能力。”
为了加快企业在兼并之后协同效应的产生，埃森哲推出了“虚拟运营室”的概念，这个“虚拟运营室”是为了模拟并购过程中需要注意的事项。
一般来说，整个并购流程会分成这几个阶段，首先是战略评估，然后是尽职调查和双方谈判，在尽职调查和双方谈判之后双方会出一个公告，并接受有关监管部门的审批，最后则是双方以现金的形式或者双方资产交换的形式最终完成整个交易。
从两家企业宣布并购事宜到最后完成交易，其间收购企业和被收购企业之间不允许就定价、客户资源或者合同等这方面的敏感信息进行互相交流的。在这一过程当中他们两家唯一能做的就是等待，等待监管审批的完成。
尽管涉及并购的两家企业不能相互交换敏感的信息，但是“虚拟运营室”可以收集到这样的信息。这一阶段大约是三到六个月左右，企业可以很好地利用这一阶段了解这个企业，加速并购这家企业，这种“虚拟运营室”也是锻炼能力的一个重要方式。