天津大港油田集团石油工程有限责任公司具有国家化工石油工程和市政公用工程总承包一级资质，石油设备管道安装工程等多项专业施工资质和施工许可证。具有长城（天津）质保中心的2000质量保证体系认证，国家技术监督局计量认证中心的ISO10012计量检测体系认证和《中国质量信誉保证企业》等多项国家级的认证。是中国500家最大建筑企业之一,中国最大经营规模建筑业企业石油工业系统第9名。公司现有各类施工设备1456台套，建安劳动生产率26万元／人·年。公司成立近四十年来，先后参加了国内外多座油田和兰成渝、西气东输等多项国家重点工程建设，建成各类油气处理厂、站、炼化装置、电力电讯设施百余座，建成各类油、气、水管道三万余公里。

    建筑行业的体制改革打破了企业的生存方式,原有的政策支持、资金支持、市场支持已经不复存在，企业必须面临市场竞争的挑战。而随着我国加入WTO，市场进一步的开放和大量优势资金的进入，使得本已激烈的竞争更显残酷。建筑行业技术水平和人员素质低下的现状使行业进入门槛较低，这直接导致了市场的无序竞争；而激烈竞争的结果必然是价格的竞争，因此低价中标已经成为企业必须面对的竞争规则。
    当建筑企业面临市场竞争的时候，企业自身的管理缺陷也在逐步的暴露。社会负担沉重、组织结构臃肿、工作流程复杂和职责划分不清等问题导致内耗巨大；‘以包代管’等落后的管理方法使项目资源浪费严重，项目成本居高不下。这些都成为建筑企业生存所必须面对和急需解决的问题。

• 投标时套用社会定额报价难以控制利润空间，甚至出现低于实际成本的报价；
• 预算只能是总额控制，不能按时间或过程进行细分；
• 实际成本不能及时归集，延迟时间太长；
• 无法进行实际成本和预算的对比，成本控制只能事后弥补。
• 项目历史数据无法积累，导致无法形成企业自己的定额；

    建文施工企业项目管理系统以先进的技术手段和成熟的管理思想构建了基于企业管理模式的三层体系架构，分为决策层，公司层，项目层。通过这样的结构结合以计划为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本控制为核心的管理理念着重解决施工企业项目集中管理、项目监控、成本控制等难题。
    系统整体贯彻‘全面成本管理体系’思想，以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含施工管理全过程的、全面的成本管理体系，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行施工管理与组织运做。

    投标报价——成本预测

    面临价格竞争的市场环境，在保证利润的前提下尽量的降低报价是企业在竞争中取得胜利的关键，而报价的依据就是定额。在原有的管理基础上各种资源消耗量比较笼统，不能成为定额编制的依据，因此企业只能套用社会定额。社会定额的平均性又不能反应个别企业的情况，这样的差距就使以此为依据的报价不具有准确性。更关键的是此报价将作为中标以后成本控制的依据，它的准确性将直接影响到成本控制的效果。
    建文工程项目管理系统以精细的WBS分解基础，利用计算机手段简化施工过程成本数据收集和分解的过程，为企业定额的编制提供可靠的数据基础；内置各种预算软件的接口和模板定义功能，不但软件本身支持预算功能，而且可以与其它系统进行交互，提高投标报价和预算的准确性。

    施工准备——成本分解

    天津大港油田建设工程公司现有的粗放式管理导致项目成本只是总额控制，这就使项目成本只能是事后管理。
    建文工程项目管理系统通过成本计划把各种资源按WBS层层分解， 最终落实到施工过程的具体工序上，形成详细的目标成本。目标成本的分解不但可以反应项目每一部分的成本情况，还可以按照不同的范围汇总成本数据，比如按月统计项目的成本或者按工程部位进行统计，这是精细化成本控制的有力保证。

    项目实施——成本控制

    在项目实施的过程中建文工程项目管理系统提供精确到WBS节点上的成本控制管理。首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度计划结合起来。然后把工程成本的三种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度计划时间，又有工程费用和人材机的预算量，系统同样根据WBS节点进行实际成本的汇总。
    在此基础上实时对比工程的计划和实际完成情况，动态的查看“四算对比”（合同预算、目标成本、计划成本、实际成本），随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。以便项目经理探索成本节超原因，纠正项目成本不利偏差，降低项目成本实现精细化管理。

    竣工核算——成本分析

    建文工程项目管理系统成本分析以科学的分析方法对各种成本（包括人工费、材料费、机械费、其他直接费）进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，需求降低施工项目成本的途径，为下一个工程提供可以借鉴的方法和数据。
    挣值（赢得值BCWP）分析：

    提高项目计划和进度的控制能力
    进度是施工项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题，是项目经理非常关心的问题。
    提升项目的成本管理水平，细化管理
    近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明：传统的项目管理对成本过程很难控制，不少项目经理部月度都盈余，最后赔钱。其中项目成本过程控制不了是指，成本形成过程中无法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，更难于实时地采取应对的措施。不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。那么，如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制，如何实时进行成本分析,发现问题及时预警，从而加快问题的反映速度，是每个项目经理关注的核心。
    积累完整的工程项目数据，完善企业定额
    积累施工过程的各种数据和资源，例如企业定额的编制模板、材料总库、分包商、供应商库以及各种类型合同的编制模板，便于下个工程的直接调用和借鉴。同时,自动分析当前工程数据产生智能反馈，实现数据增值和经验沉淀。