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装备不要“瑞士军刀”
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工作与生活的“互惠”
10-16
McKesson|Randy Spratt
11-09- McKesson是美国历史最悠久、规模最庞大的一家医药卫生公司。McKesson公司CIO Randy Spratt讲述了是什么力量驱动公司进行改革，是哪些服务和产品关系到医疗卫生的方方面面。
巧用Clean Team 理顺并购事务
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总的来说，确定决策所需要的资料相对简单；协调资料难度更大，但同时还可以完全消除两个公司对于信息定义及使用的差异。重要的是要开始该项工作，如果时间允许，一个图书馆型“清理团队”的作用可以很容易进一步增大。
一个生产包装产品的公司在恶意收购其竞争对手时，从确认可以收购以前就开始了准备工作。在公布其意向到能够从法律意义上正式收购期间，该公司成立了一个非正式的“清理团队”。这个团队的任务是判断使用那种技术来准确评估公司由外至内的联合优势，并在并购完成后立即为目标公司创建一系列的信息模版。这样做的结果是两家公司的同类数据能以同样的形式随时提供。
随后，收购方的非正式团队将本公司的资料按照模版整理出来，并建立了详细的对照表，以明确团队所需要的资料。当确定收购可行后，收购方的管理人员在收购完成后不久便一起加入成立了正式的“清理团队”。因而，无需进行费时且很有可能出现问题的人工核对财务报表及联合优势追踪系统工作，负责整合的管理人员就已经了解了他们真正的目标。收集资料的时间没有超过两周，而收购完成后只用了一个月就确认了双方的联合优势。
加速器型“清理团队” 如果高管们预期决议公布至并购完成间有不少于六周的时间，那么并购公司应考虑将“清理团队”的工作由简单的信息管理扩大至加速整合。当资料收集协调好后，加速器型团队及并购双方应就一些问题达成一致，包括具体的分析、假设，以及用来确定获得联合优势方式的决策工具等。然后，该团队协助双方提出建议并起草实施计划。
在并购完成前，该团队通常仅能透露高层信息，例如预计联合优势能产生的价值及时间，或各公司裁员的人数等。并购完成后，该团队与新的管理层一同回顾原先的工作内容，可以立即实施那些建议或进行修改。加速器型“清理团队”一般不包含任意一方的人员，所以如果并购失败，那么团队应立即解散。
在两家IT硬件生产商的合并中，从决议公布至合并完成需要三个月。“清理团队”是由五名第三方顾问组成的小型团队，其主要任务是检视合并后公司的供货系统，使整合后的新采购团队可以参考其建议和相关分析，并立即开始谈判工作。
当并购完成时，“清理团队”不仅分析了最重要商品现有合同（还包括供货市场变动情况）的价格和条款，而且针对采购策略提出了具体的建议。另外，团队还提供了详细且统一的消耗数据，消除了原先双方数据定义的差异；确定了通过结合双方采购量，价格套利，减少整体成本等节约开支的方式；并为每项重要商品草拟的详细计划（包括谈判策略）。最后，在该团队的帮助下，公司将整合时间缩短了至少两个月，从而能更快地获得减少开支的联合优势，而高管们估计联合优势每年价值四亿美元。
规划设计型“清理团队” 规划设计型“清理团队”是CFO们最难组建的：他们需要的资源最广，预算最大，双方人员最多。该类团队还面临并购失败所带来的风险。此类团队可以在两三个月内顺利完成工作（如果公司不担心风险的话），而也可能需要六个月。尽管需要一定的投资和风险，规划设计类团队是所有“清理团队”中获得联合优势最多也最迅速的。